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中层的激励
来源:固安人才网 日期:2021-11-01 浏览

        中层的激励

       
一项对员工满意度的调查发现:中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员,甚至不比基层员工高。如何对中层进行激励和授权是提升企业管理效能的关键之一。
  如果把高层比做企业的“大脑”,中层则是企业战略得以传递和执行的脊梁。然而,一些企业高、中层之间往往都存在这样或那样的问题:有的企业高层大搞一言堂,中层没机会发表意见;有的高层直接插手下级部门的管理,损害中层的积极性;有的高层放权给中层,却不配备左臂右膀,让他孤军奋战;有的高层为了与中层打成一片,对他们的过失睁只眼闭只眼。一项对员工满意度的调查发现:中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员,甚至不比基层员工高。

          怎样激发中层员工的创造力?如何提高中层员工的执行力?企业又该为中层员工提供怎样的培训、学习、晋升等成长空间?

          本期圆桌讨论由《北大商业评论》杂志策划邀请对外经济贸易大学国际商学院副教授牛雄鹰、中国化工集团公司政策法规部主任叶建华、威速科技CEO杨丹、中国人力资源开发网副总裁兼CPO鲍明刚、北大纵横高级合伙人宝山等人共同探讨这一话题。

          激励中层发展是前提

          牛雄鹰:中层激励有一个前提,就是企业不断发展。我曾经在企业做过一段时间的人力资源总监,对于中层管理问题有一些感受。当时企业的手机业务蓬勃发展,各地分公司不断的出现,这就给了中层的人员有用武之地,他可以到下面去兼一个分公司的总经理,管理的资产规模可以上亿元,这就是对中层最好的激励。

          对中层的激励,另一个很重要的方面是信任。当时企业遇到很大的一个难题,就是“老人”和“新人”的冲突。一家国有企业,很多“老人”对企业后来招聘的新中层管理者的不信任感很强。一旦下属分公司的中层得不到上级信任,他们就会给自己留后路,业务受到很大的阻滞。

          鲍明刚:对中层的激励既要从制度去考虑,也要从人的角度去考虑。从制度角度看,过去企业大多依靠思想政治工作和“官本位”导向的激励,如今则更看重经济方面的激励机制,如引入长期激励,包括期权和年薪制等。但是也要避免走向另外一个极端,要把“制度角度”的激励和“人的角度”的激励结合起来。

          从中层管理者的工作特点角度,可以把他们分为三类:一类是任务导向型,另一类是关系导向型,第三类是成就导向型。这三类人除了统一的制度性激励以外,还需要有针对性地进行不同的激励。例如,针对成就型的中层,应该多给他一些机会,当他犯错误的时候,要给予一定的容忍。而任务导向型的中层,可能并不认同某件事,但只要高层分派给他,他就尽量去完成,对于他们,应该注意给予一定的职业安全感,如果中层由于任务分配等原因工作出现问题,高层要勇于帮他们分担风险、承担责任;对于关系导向型的中层,应该多给一些关爱,创造他们和高层沟通交流的机会,避免让他们产生被冷淡的感觉。总的说来,对中层的激励既要有制度上的考虑,又要考虑人的个性需求。

          杨丹:激发中层动能,需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求。首先就是成就感的要求,中层常常有很强的进一步发展的意愿,他会考虑自己能否独当一面?或者要不要出去自己创业?这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是,中层管理者需要有安全感。很多时候,企业的中层是没有安全感:干得好则留你,干不好则要走人,这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同和归属感不够。

          作为高层,需要考虑的问题是:如何让中层与企业的发展有更大关联性,来消除他们的不安全感?我们公司如今也在尝试,看是否有一些新的业务可以分拆出来,让团队的一些骨干有机会成为新公司的股东,从而对企业增强归属感。我还有一个体会,对中层的激励和保留,只需要比竞争对手做的好一点就可以了:中层队伍的离职率比竞争对手低,破坏性比对手小,这就算成功了。要想做得完美是不可能的。

          刘颖悟:对待中层的激励,同样是宁波企业的雅戈尔和杉杉,就选择了不同的路径。杉杉发展到一定规模时,发现一起创业的中层素质不是特别高。于是杉杉从上海招来一大批新的中层,将老中层几乎是统统换掉。但后来发现,这些人很难融入企业文化,最后又不得不把他们送回去,启用旧部。这样的周折,使杉杉的发展受到一定的影响。